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大族激光董事长高云峰:走向国际化

发布时间 : 2020-02-08 浏览次数 : 775
  改革基因已深刻融入大族激光的血脉。22年发展历程,经历三次变革,大族激光由一家的销售激光打标机企业一跃成为全球激光装备行业龙头。
  大族激光的野心不仅于此。依托出色激光应用技术以及在小功率业务积累的整体解决方案能力,公司不断将业务拓展至PCB、半导体、新能源汽车、机器人等高速增长的领域。
  大族激光董事长高云峰接受中国证券报记者专访时表示,公司正在酝酿新一轮变革,一是将公司销售额做到1000亿元,二是希望通过5到10年时间,成为一家国际化企业。其中,海外销售收入占比超过一半。
  酝酿新一轮变革
  中国证券报:在22年发展历程中,大族激光哪些经历与“变革”这个关键词相关?
  高云峰:大族激光于1996年创立,当时公司经营模式比较传统,只有一个销售部、一个研发部和一个生产部。我们深刻意识到,如果要走出深圳、面向全国,这种模式行不通。2001年,进行了营销方式改革,组建覆盖全国的营销网络和服务网。这是第一次变革。当时共建立150个销售网点,实现了服务网点平台化,销售额由一个亿左右增至大约十亿的规模。
  第二次变革出现在登陆资本市场后。公司早期产品以激光打标机为主,产品线比较单一。实际上,激光应用广泛,上市后公司着手进行产品线改革,拓展产品类别。事业部数量由3个发展到现在约15个。通过组织结构变革,销售额从十亿增至几十亿。
  第三次变革是受2008年金融危机触动而引发。管理层意识到扩张规模的同时,要重视企业现金流和经济效益。国内装备制造行业普遍存在现金流比较差的问题,这与市场环境有一定关系。很多客户买了设备之后,验收期很长或者故意拖欠款项。我们决定要改变这个局面。2009年开始,公司进行了独立核算体系改革,把公司各个部门的销售收入、成本等均进行独立核算。相当于给全员算了一笔账,让大家看清楚,每个部门一年的开销是多少、盈利多少。同时,公司建立以利润为中心的考核体系,将员工个人收入与部门盈利能力挂钩。经过这番改革,公司效益从2014年开始直线上升。
 
  发挥员工潜力是企业经营管理的着眼点。2017年,大族激光实现净利润16.7亿元,经营活动产生现金流净额为19.7亿元。经营活动现金净流入超过净利润。这在装备制造行业非常难得。公司加权平均净资产收益率约27%。从盈利能力、现金流和净资产收益率来看,均达到了比较高水平。
  中国证券报:接下来是否在酝酿新一轮变革?
  高云峰:我们正酝酿新的改革,这个过程很痛苦。2017年,公司销售额达一百多亿元,下一步希望做到1000亿元,在我退休前实现这个目标。
  同时我们肩负着另外一个任务,即由一家本土企业变成一家国际化公司。随着产业分工进一步国际化,新兴产业国际化程度很高。我们希望通过5年到10年时间成为一家国际化公司。其中,一个重要指标是海外销售收入占比超过一半。事实上,想要达到1000亿元以上的销售规模,必须开拓海外市场,仅靠中国市场做不到。
  这些目标对公司的管理模式、股权激励方式、企业文化以及核算考核方式都提出了新的挑战。也就是说,从产品系列化、多元化及跨文化整合均要与国际接轨。
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